Godinama posmatram isti obrazac: najsposobniji ljudi u timu, oni koje bih najradije video na čelu neke grupe, najčešće su i ti koji tu ulogu najodlučnije odbijaju. Ne zato što ne bi umeli. Nego zato što tačno znaju šta ta uloga zapravo nosi — i ne žele to.
Jedan razlog je jednostavan: rukovodilac retko sam donosi odluke koje najviše utiču na tim. Te odluke dolaze odozgo — iz strategije, budžeta, prioriteta koje postavlja neko drugi — a on je taj koji ih prenosi ljudima koji rade sa njim svaki dan. Kad odluka nije dobra, ili je loše objašnjena, ili jednostavno teško pada, nezadovoljstvo ne ide onome ko ju je doneo. Ide onome ko stoji najbliže. To sam osetio mnogo puta i osećam ga i danas: da braniš pred timom nešto u šta nisi bio uključen dovoljno rano, a onda snosiš posledice te odluke kao da je tvoja.
To je, po meni, prava definicija srednjeg menadžmenta — pozicija u sendviču. Odgovoran si nadređenima za rezultat, odgovoran si svom timu za način na koji se do tog rezultata dolazi, a stvarnu kontrolu nad oba pravca imaš samo delimično. Neko ko to nije proživeo lako će reći da je to samo deo posla. Onaj ko jeste, zna da je to konstantan napor da ostaneš iskren prema ljudima kojima si nadređen, a lojalan organizaciji kojoj služiš — a te dve stvari se ne poklapaju uvek.
Uz to ide i uloga koju niko ne stavlja u opis posla, a koja oduzima možda i najviše energije: da budeš neko ko umiruje tim kad je nervozan, ko sluša frustracije koje nemaju veze sa zadatkom nego sa danom koji je neko imao, ko štiti ljude od buke koja dolazi odozgo dok im istovremeno pokušava preneti ono što stvarno moraju da znaju. To liči na čuvanje dece — ne zato što su ljudi u timu nezreli, nego zato što je posao rukovodioca, u praksi, mnogo više emotivni rad nego što to iko prizna pre nego što na to mesto sedne. Tehnički problem se reši i gotovo je. Nezadovoljstvo, nesigurnost i umor u timu se ne rešavaju — njima se upravlja, iznova, svaki dan.
Drugi razlog za odbijanje je prostiji, ali jednako čest: ljudi to prosto ne žele. Ne zato što nisu ambiciozni, nego zato što su već pronašli zadovoljstvo u poslu koji rade rukama i glavom, a ne u poslu koji se radi kroz ljude i tuđe odluke, uz stalnu brigu o tuđem raspoloženju. U IT-ju to vidim stalno — upravo najbolji inženjeri, oni sa najviše autoriteta u struci, najglasnije kažu „ne, hvala“ kada im se ponudi vođenje tima.
Ono što sam naučio, posle svih ovih godina, jeste da rukovodeća pozicija nije nagrada za dobar tehnički rad niti prirodan sledeći korak u karijeri. To je potpuno drugačiji posao — sa drugačijim izvorom pritiska, koji retko dolazi odozdo, a gotovo uvek odozgo, i sa odgovornošću za tuđe raspoloženje koja se nigde zvanično ne priznaje.
Kad danas neko iz mog tima kaže da ne želi da vodi ljude, ne pokušavam da ga ubedim da greši. Znam tačno šta odbija — jer sam tu poziciju, sendvič između odluka i posledica, i istovremeno neko ko umiruje i štiti, nosio i nosim i dalje.
Rukovodilac ne brani samo tuđe odluke pred svojim timom. Brani i tim od sveta, svaki dan iznova.
